Die Zeiten ändern sich, das gilt natürlich erst recht im Bereich der Unternehmensführung.
Während bis in die 1990er Jahre hinein noch das klassisch hierarchische Management vorherrschte, führte die New Economy des Internet-Zeitalters neue „demokratischere“ Spielarten der Organisation ein:
Gerade in den typischen Start-Ups der 2000er Jahre waren flache Hierarchien mit kollegialen Umgangsformen gefragt. Kein Wunder, bestanden viele Neugründungen meist nur aus wenigen, engagierten Mitarbeitern, die oft selbst finanziell am Geschäft beteiligt waren.
Seit einigen Jahren hat sich für die konsequente Selbstorganisation im Unternehmen der Begriff Holokratie (englisch „holacracy“) etabliert. Ein Kompositum aus dem Altgriechischen „holos“ („ganz, vollständig“) und „kratía“ („Herrschaft“). Also eine Unternehmensform der „Herrschaft aller“.
Wie funktionieren selbstorganisierte Unternehmen?
Grundsätzlich bedeutet Selbstorganisation, den Mitarbeitern eines Unternehmens ein höheres Maß an Mitbestimmung bei wirtschaftlichen Entscheidungen einzuräumen. Die eigentliche Geschäftsleitung gibt also einen mehr oder weniger großen Teil ihrer Kompetenzen ab.
Selbstorganisation steht aber keinesfalls für Anarchie oder absolut demokratische Verhältnisse: Vielmehr soll der Versuch eines gemeinschaftlichen Konsens gewagt werden. Flache Hierarchien mit schnellen Entscheidungswegen gehören dabei zu den essentiellen Voraussetzungen.
Eine weitere Eigenschaft der Selbstorganisation besteht im Verwerfen traditioneller Organigramme und Ämterhierarchien. Anstelle deren tritt die Vergabe von Rollen und Zuständigkeiten, welche den Betriebsablauf beschreiben.
Klein anfangen, groß werden…
Dies kann im Kleinen beginnen, beispielsweise bei der Aufgabenverteilung innerhalb eines Teams, aber auch im größeren Maßstab. So ist es nicht ungewöhnlich, dass in selbstorganisierten Betrieben die Entscheidung über anstehende Investitionen oder die Annahme von Kundenprojekten gemeinsam getroffen werden.
Je nach Ausprägung der Selbstorganisation bedarf es eines unternehmerischen Kulturwandels, zumindest aber ist der Wille der Geschäftsführung gefragt, mit ihrem klassischen Selbstbild „Entscheidung oben, Ausführung unten“ zu brechen.
Chancen und Vorteile
Das wichtigste Kapital eines Unternehmens liegt zweifelsohne in den Human Resources, also den Arbeitern und Angestellten. Je mehr Spezialisten und Experten beschäftigt werden, desto wertvoller ist die Personalkomponente im Betrieb zu bewerten.
So sollte es eigentlich selbstverständlich sein, die Fähigkeiten jedes einzelnen Mitarbeiters bestmöglich einzusetzen und seine Motivation hochzuhalten. Ein adäquates Mittel der Wahl ist dabei das Einbinden der Arbeitnehmer in betriebliche Entscheidungsprozesse.
Bessere Identifikation mit dem Arbeitgeber
Die Selbstorganisation erlaubt Mitarbeitern, ihr Arbeitsumfeld aktiv zu gestalten und die eigenen Tätigkeiten zu optimieren. Erfolg und Anerkennung werden geteilt, denn jeder trägt – seinen Fähigkeiten entsprechend – zur unternehmerischen Gesamtleistung bei.
Im Endergebnis wird so ein starkes Wir-Gefühl vermittelt, welches ein grundsätzlich positives Arbeitsklima schafft und identitätsstiftend wirkt.
Gesteigerte Produktivität
Arbeitnehmer, welche in unternehmerische Entscheidungen eingebunden werden, verstehen betriebswirtschaftliche Aspekte besser und agieren engagierter, da ihnen die Auswirkungen ihrer täglichen Arbeit bewusster sind.
Wecken verborgener Talente
In jedem Menschen schlummern unentdeckte Fähigkeiten, die zum Erfolg eines Unternehmens beitragen können. Ein Mehr an Verantwortung und die Ermutigung, eigene Ideen und Vorschläge einzubringen, können diese Potentiale ans Tageslicht bringen.
Effizienteres Krisenmanagement
Die Selbstorganisation ermutigt Mitarbeiter, aufkeimende Probleme pro-aktiv anzusprechen und für deren Beseitigung eigenverantwortlich zu sorgen; im Idealfall geschieht dies sogar, bevor ein merklicher Schaden für das Unternehmen eintritt.
Daneben ergibt sich durch die vorhandene Fachkompetenz der unmittelbar Betroffenen auch ein anderer, oft pragmatisch geprägter Blickwinkel, der zu effizienten, lösungsorientierten Ansätzen führt.
Probleme und Herausforderungen
Mangelnde Unterstützung auf Führungsebene
Vielfach scheitern Projekte zur Selbstorganisation nicht an den Mitarbeitern, sondern an der Führungsebene, welche an eingefahrenen Mustern festhalten möchte, die der eigentlichen Idee der Selbstorganisation jedoch zuwider laufen.
Selbstorganisation bedeutet für das Management immer, Kompetenzen abzugeben, dabei die Motivation der Mitarbeiter in den Fokus des eigenen Tuns zu rücken und Eigeninitiative zu fördern.
Führungskräfte agieren also vielmehr als Rollenvorbild und Zuarbeiter, welche ihre Mitarbeiter mit Informationen versorgen und zum Handeln anregen.
Überforderung von Mitarbeitern
Gerade die psychische Belastung, plötzlich wichtige unternehmerische Entscheidungen gemeinsam mit anderen treffen zu müssen, kann dazu führen, dass eigentlich fachlich fähige Personen den Sprung in die Selbstorganisation nicht mittragen.
Hier kommt es darauf an, dass die Idee des selbstorganisierten Unternehmens nicht nur „von oben verordnet“, sondern behutsam und mit der notwendigen Umsicht eingeführt wird.
Neben der eigentlichen Reorganisation spielen die Kommunikations- und Konfliktkompetenzen der Mitarbeiter eine entscheidende Rolle. Diese müssen gegebenenfalls ausgebaut und geschult werden.
Resümee
Die Abschaffung von strengen Hierarchien und die Einführung der Selbstorganisation ist mit nichts geringerem als einem Kulturwandel verbunden, der nur dann erfolgreich sein kann, wenn er konsequent von allen Beteiligten mitgetragen wird.
Ob diese „Revolution der Arbeitswelt“ schlußendlich ein Unternehmen produktiver und wettbewerbsfähiger machen kann, hängt stark von der Umsetzung und dem Engagement jedes Einzelnen ab.
Autor: Tobias Eichner | Datum der Veröffentlichung: August 2018
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